ИСО 9000 кому это нужно?

Этот вопрос возник не случайно. Уже немало российских предприятий заявили о сертификации своих систем качества, либо о намерении сделать это в ближайшее время.

И их стремления понятны, поскольку на современном рынке, тем более на международном, становится просто неприлично появляться без такого сертификата.

Дело в том, что сертификат на систему качества выступает независимым ручательством способности поставщика удовлетворять минимальным требованиям потребителя к качеству продукции.

Для рядового производителя, не имеющего торговой марки, известной не менее, чем национальное блюдо страны, куда он намерен продавать свой товар, сертификат выступает своеобразным "входным билетом" на рынок, правда, не на самые лучшие места, но все-таки - входным. Кроме сертификата предприятию так же необходимо проводитьповышение квалификации строителей.

До того, как были приняты первые стандарты на системы качества, почти все сделки стоимостью свыше тысячи долларов заключались только после того, как потребитель сам осмотрит завод поставщика и убедится в том, что поставщик действительно способен выпускать, что называется, не "халтуру". Поставщику приходилось выдерживать массу экзаменов от различных потребителей, требования которых порой значительно отличались друг от друга, так же проверку проходили работники и по этому необходимо было регулярно проводить повышение квалификации строителей, но каждому угодить было невозможно. Те же проблемы были и у проверяющих: постоянные разъезды, трата времени, мучительные поиски компромиссов и т.д. Для упрощения процедуры предконтрактных взаимоотношений были разработаны специальные стандарты, в которых излагались минимальные требования к поставщику, предъявляемые подавляющим большинством потребителей. В последствии эти стандарты получили знакомое сегодня название - стандарты на системы качества.

С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет. И даже если какой-то потребитель выставлял более высокие требования, чем предусмотрено стандартом, то он скорее предпочитал вести разговор с тем поставщиком, который уже имел сертификат на стандартную систему качества, чем с кем бы то ни было еще. Те потребители, чьи требования укладывались в рамки стандартных, сразу могли заключать сделки с сертифицированными поставщиками без дополнительных проверок, если, конечно, система качества соответствовала тому стандарту, требования которого потребитель считал достаточными, и сертификат был подписан той организацией, которой он доверяет.

Сегодня в мире более трехсот тысяч предприятий сертифицировали свои системы качества по стандартам ИСО серии 9000. В России их не так много, но их число прогрессивно увеличивается. Эти стандарты стали самыми популярными в истории ИСО из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами.

Справка:
Первые стандарты на системы качества, носившие название BS-5750, были разработаны Британским институтом стандартов (British Standards Institution, BSI) и утверждены в 1979 году.

Впоследствии именно эти стандарты были взяты Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO; русское обозначение "ИСО") за основу первой версии стандартов ИСО серии 9000, утвержденных в 1987 году.

Вторая версия, претерпев незначительные изменения, была утверждена ИСО в 1994 году и действует до сих пор.
И они находят себе все большее применение не только в свободном бизнесе. Некоторые государственные организации, не имеющие прямых конкурентов, сертифицируют свои системы качества для завоевания к себе дополнительного доверия общественности, что особенно важно в странах, имеющих репутацию демократических, где все структуры управления во многом зависят от общественного мнения. Среди таких организаций - Датская налоговая инспекция, Правительство Австралии, ряд тюрем в США и Великобритании и пр. К примеру (по данным Т. Бранчмански), британская тюрьма Doncaster из собственных средств разработала и сертифицировала систему качества по ИСО-9001 для привлечения к себе внимания государственных инвесторов и во многом преуспела, так как пресса сразу дала положительный отклик, укрепив за Doncaster имидж организации, которая больше других себе подобных заботится о правах человека. Авторы идеи все верно рассчитали, ведь у любой государственной организации (или у организации, работающей по госзаказу, а в США, к примеру, почти все тюрьмы - частные) всегда существует один единственный потребитель - общество, которому она служит. И сертификация системы качества в этом смысле свидетельствует о приверженности организации интересам общества, т.е. интересам простого человека. Это новое применение для стандартов ИСО-9000, несомненно, прибавило им популярности. Явление массового увлечения этими стандартами по всему миру иногда называют ИСО-манией.

Таким образом, сертификация систем качества, а также консалтинг в этой области стали сегодня большим самостоятельным бизнесом, или даже отраслью промышленности. Органы по сертификации систем качества заинтересованы в привлечении все большего числа клиентов для завоевания влияния на этом рынке. С увеличением конкуренции увеличивается и рекламное давление и пропаганда стандартов. Иной раз из рекламы можно понять, что сертификация системы качества является непременной гарантией успеха и решения большинства проблем качества, с которыми поставщику приходилось сталкиваться до сих пор. Это не так. Известный американский специалист д-р Джуран высказал любопытную мысль на этот счет, заключающуюся примерно в следующем: высококлассная компания без проблем получит сертификат на систему качества, однако это не означает, что сертификат может сделать компанию высококлассной. И действительно, в стандартах отражены всего лишь минимальные требования к поставщику, а не учебный курс по супер эффективным методам решения проблем качества (менеджмента качества). В стандарте ИСО-9004 содержатся некоторые рекомендации по методам построения системы качества, однако, и они не могут гарантировать успеха, хотя, несомненно, во многом могут помочь.

Стандартами ИСО серии 9000:1994 было предусмотрено три стандарта, которым может соответствовать система качества:

1. Система качества полного производственного цикла от проектирования новых видов изделий, их производства и реализации, до технического обслуживания готовой продукции. Такая система качества должна соответствовать стандарту ИСО-9001:1994.

2. Система качества для производственного цикла, не включающего проектирование, т.е. для выпуска традиционной продукции. Такая система качества должна соответствовать стандарту ИСО-9002:1994.

3. Система качества для организаций, осуществляющих только контроль готовой продукции, не занимаясь ее производством, к примеру, для торговых организаций и представительств.


Такая система качества должна соответствовать стандарту ИСО-9003:1994. Модель по ИСО-9001 является самой общей и содержит в себе требования к системам качества и по двум другим моделям. Существуют и другие стандарты на системы качества, построенные, на базе стандартов ИСО серии 9000, но отражающие специальные требования определенных отраслей промышленности.

К примеру, американские авто-гиганты Ford, General Motors и Chrysler выпустили совместный стандарт на системы качества для своих поставщиков, или для тех, кто хочет ими стать. Эти стандарты получили название QS-9000 и сейчас применяются самыми разными производителями автомобилей по всему миру. Американский нефтяной институт (American Petroleum Institute, API) выпустил специальные стандарты для поставщиков продукции нефтегазовой отрасли и т.д. В настоящее время существует множество органов по сертификации систем качества по ИСО-9000 как в России, так и за рубежом. Однако, не всем из них потребители доверяют. К примеру, в Китае можно просто купить сертификат на систему качества по ИСО-9001 за сто долларов, но такой сертификат лучше никому не показывать, иначе эффект может оказаться обратным. Во избежание ошибок в выборе органа по сертификации, лучше посоветоваться с потребителем или консультантом.

ЗАО "Вологодский подшипниковый завод",
численность штата 10 тыс. чел.

Послужной список:
1995 г. - сертификат на систему качества по ИСО-9001;
1998 г. - лауреат премии правительства РФ в области качества;
2000 г. - единственный в России сертификат на систему качества по QS-9000;
2000 г. - сертификат на систему управления окружающей средой по ИСО-14001;
2000 г. - самооценка компании на соответствие критериям Европейской премии по качеству (European Quality Award, EQA)

Практические решения и результаты:

Найден способ изменить технологию для повышения долговечности подшипников, для чего оборудован новый цех.

Приобретены более точные измерительные приборы для контроля важных для потребителя характеристик качества.

За 1997 год своими силами подготовлены 42 автоматические производственные линии с возможностью быстрой переналадки станков для производства разных типов подшипников.
Организовано собственное производство упаковочных материалов из-за неудовлетворительного качества у поставщиков.

Осуществляется планомерная замена и модернизация действующего производственного оборудования.

Создан собственный станкостроительный комплекс и корпус по переработке отходов производства
Применяются статистические методы управления производственными процессами.

Создана система идентификации, позволяющая точно установить причину возникновения основных дефектов. Расформирован ОТК, а контроль качества осуществляется рабочими бригадами, несущими ответственность за сокрытие фактов появления брака.

Создана внутрифирменная компьютерная система управления конструкторской разработкой изделий, технологий, производственной оснастки, маркетингом, планированием производства, снабжением.

В этом смысле очень опасно увлекаться модными течениями, одним из которых сегодня стала сертификация систем качества. К примеру, компания может внезапно решить, что волшебная сила сертификата способна чудесным образом поправить окончательно пошатнувшиеся дела, вывести на международные рынки, привлечь выгодных клиентов и, наконец, улучшить качество продукции. Она бросает все оставшиеся силы на скорейшее приобретение вожделенного сертификата. Нанимает консультантов, которые берутся написать все необходимые документы, проверить их на соответствие стандарту и сразу же выдать сертификат, как говорится, "без шума, без пыли". Очевидно, что таким образом компания не решит ни одной из поставленных задач. Открыть новые рынки и привлечь важных клиентов не удастся. Проблемы качества также не сдвинутся с места, так как ими никто и не начинал заниматься. При таком подходе критика вполне уместна. Возможен и другой сценарий. Компания неплохо чувствует себя на внутреннем рынке, но попытки выйти на рынок международный неизменно оканчивались вопросом клиента: "А сертификат на систему качества, выданный такой-то организацией, у вас есть?" На этом разговор прекращался, и, наконец, компания решила во что бы то ни стало добыть сертификат.

Оказалось, нужно не только создать документы, описывающие деятельность компании как того требует стандарт. Нужно этим документам следовать при выполнении работ, а также уметь продемонстрировать фактические результаты представителям комиссии (аудиторам) от сертифицирующей организации во время проверки. Рекомендованные консультанты заявили, что никаких документов по системе качества сами писать за компанию они не будут, а лишь объяснят, как лучше организовать работы и интерпретировать требования стандарта, а также оценят эффективность полученных результатов. И вообще на быстрый исход можно не рассчитывать, так как обычно задачи такого рода занимают год-полтора. Компания попробовала обратиться к другой консалтинговой фирме, но услышала примерно то же самое, разве что цена оказалась выше. "Это порочный круг, - решили тогда. - Они все в сговоре". Но выхода не было, - не зря же столько времени потрачено. Пришлось найти самых дешевых консультантов из списка, и пригласить их к сотрудничеству. Во время первой встречи стало ясно, что консультанты советуют невесть что. То целый час распинаются про важность высокого качества, как перед студентами, то толкуют о необходимости создания какой-то "группы внутренних аудиторов" из числа сотрудников компании, неподотчетных, мол, своим ближайшим начальникам. Попытки доказать им, что это никогда не сработает, приводили к затяжным дискуссиям, и казалось, что дело безнадежно завязнет, едва успев начаться.

Для ускорения процесса было решено во всем следовать советам консультантов, а сотрудников, замеченных в вольнодумстве и развязывании дискуссий, наказывать и даже увольнять как вредителей. Долго ли, коротко ли, через год были написаны все необходимые документы, люди четко и молча следовали разработанным инструкциям. Даже какой-то порядок воцарился. Приехала комиссия от сертифицирующей организации. Похвалила руководство компании за блестящие результаты. Через некоторое время компания получила сертификат.

ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" - крупнейшая пивоварня в России.

Послужной список:
1997 г. - лауреат премии Правительства РФ в области качества;
1998 г. - сертификат на систему качества по ИСО-9001;
1999 г. - компания стала членом Европейского фонда по управлению качеством (European Fund for Quality Management, EFQM);
2000 г.- международный сертификат на систему качества по ИСО-9001;2000 г. - самооценка компании на соответствие критериям Европейской премии по качеству (European Quality Award, EQA).

Практические решения и результаты:
Проведена плановая реконструкция завода и замена почти всех агрегатов на новейшие, производства лучших европейских фирм.

Повышен срок хранения пива без потери вкусовых качеств до трех-шести месяцев с прежнего уровня в шесть дней.

Установлена новая система промывки пивоваренного оборудования.

Осуществлена закупка лучшего сырья, пока только импортного, для обеспечения заданного уровня качества пива.

Ассигновано около полумиллиона рублей за 1999 год на обучение рабочих, в том числе, в Скандинавской школе пивоварения.

Объемы производства увеличены за 1999 год более чем на треть. Пиво "Балтика" продается в Греции, Израиле, Великобритании, Германии. (по данным Б.Ногина)
Сначала от радости хотели забросить все разработанные документы и снова работать по старому, ведь сертификат-то уже есть. Да потом подумали, что раз уж так повелось и вреда не приносит, пусть так и остается. Нечего людей расхолаживать, раз к порядку привыкли. И брак весь изолируется в специальные изоляторы, за которыми наблюдают специально обученные сотрудники. Ни у кого и желания теперь не возникает умыкнуть что-либо на сторону. Хотя, коль брак все равно есть, то и его можно сбывать по сходной цене на законных основаниях. Можно открыть специальную лавку, или даже пустить рекламный ролик, чтобы люди знали. И покупатель найдется, и деньги будут. Не забивать же, мол, этим браком склады. Потом, показали сертификат иностранному клиенту. Тут же оформили контракт. Радости было много, - не зря все-таки целый год мучились! Но после первой же поставки от клиента пришла рекламация о том, что партия содержит 20% брака и что необходимо срочно принять меры. А если в следующей партии брака будет более 2%, то контракт будет немедленно расторгнут. А какие тут меры можно принять? Обычно клиенты на это не жаловались… Нужно было что-то придумать. Но у начальства и так дел хватало, а рабочие за последний год думать полностью разучились, тем более без приказа сверху. И действительно, был издан приказ об обязательном снижении уровня брака до 2%. Как это сделать - никто не знал. Было решено ввести тотальный контроль готовой продукции. Для этого потребовалось нанять еще сотню контролеров. Но на бирже труда таких ресурсов сразу не оказалось, да и если всем платить полную ставку, то цена товара станет такой, что ни один клиент его не купит даже при нуле дефектов. Решили нанять бедолаг, согласных на любую работу за самое скромное вознаграждение.

Себестоимость продукции неуклонно приближалась к договорной цене. Бюджет скрипел, но держался. Через неделю после поставки очередной партии товара от клиента пришло извещение о том, что, несмотря на снижение уровня брака до 13%, это совершенно неприемлемо для дальнейшего сотрудничества, в связи с чем он вынужден расторгнуть контракт. А руководитель предприятия смотрел на сертификат на стене и думал: "И все-таки - это сговор. Сертификат - липа. Консультанты - обманщики. А главное, рабочие подвели в самый ответственный момент. Видно, строгости с ними было мало". Так окончилась эта анекдотичная, но, к сожалению, печальная и совсем не редкая история. Известен случай (по сведениям А. Шестакова), когда одному американскому эксперту за два года путешествий по России (1998-1999 гг.) в поисках надежного партнера довелось повидать немало документированных систем качества по ИСО-9001, но при этом ни одной эффективной…
В действительности же в сертификате на систему качества заложена серьезная сила, только нужно уметь ее высвободить. Есть немало примеров среди российских компаний, сумевших сполна воспользоваться не только преимуществами от обладания сертификатом на систему качества, но также и от эффективной системы качества как таковой, тем более, что первое без второго - довольно мрачное сочетание. Однако, существуют мнения о том, что крупные размеры российских предприятий заметно осложняют проведение в них эффективных организационных преобразований, в том числе и в области качества. Практика показала, что это не абсолютный критерий. Крупные компании самой разнообразной специфики тоже умеют побеждать, и побеждать по-крупному.
Что можно посоветовать тем, кто только подумывает о получении сертификата на систему качества? Прежде всего, нужно остерегаться синдрома перестандартизации, или, как его иногда называют в России, - документаторства качества, проявляющегося в излишнем усердии при сочинительстве документов (процедур) системы качества, и при полном его отсутствии в решении практических проблем. Помните, лишь реальное качество продукции может зарядить энергией любой сертификат и оправдать затраченные усилия! Проблема в том, что для неподготовленного слушателя слово "сертификат" гораздо приятнее и понятнее, чем слово "качество". Это ошибка. Есть несколько способов ее избежать.

К примеру, многие зарубежные специалисты считают, что начинать работу по решению проблем качества целесообразно не с внедрения стандартов ИСО-9000, а с самооценки организации на соответствие критериям своей национальной премии качества.

Для проведения подобной самооценки вовсе не обязательно участвовать в соискании каких бы то ни было премий. Самооценку можно провести самостоятельно, или при помощи консультантов, владеющих этой практикой. К примеру, британская фирма BNFL (по данным В. Качалова) регулярно использует несложную методику внутрифирменной самооценки. Этот метод позволяет "прощупать" организацию сверху-донизу, чтобы понять, есть ли прогресс и где он нужен более всего. После того, как общие показатели эффективности бизнеса начнут расти и последующая самооценка покажет более утешительные результаты, это будет означать, что система качества заработала. Останется только описать ее в документах, как того требует стандарт, и сертифицировать. Очевидно, что в таком случае подготовиться к сертификации системы качества будет намного проще, потому что система уже готова, и ясно, что она работает, а значит, будет работать и сертификат! А там и до премии недалеко! Однако, это не единственный путь.

В настоящее время уже приняты стандарты ИСО-9000 версии 2000 года. Сегодня нужно использовать именно их, потому что стандарты 1994 года будут действительны только в течении трех лет, но не это главное. Одно из наиболее важных достоинств обновленных стандартов - это попытка встроить в них так называемую "защиту от дурака", - кстати, немаловажное свойство качественной продукции вообще. Дело в том, что новые стандарты построены с учетом основных принципов всеобщего качества (TQM), включая принципы непрерывного совершенствования и ориентации компании на потребителя, что нашло свое отражение как в требованиях к документации системы качества, так и к получению практических результатов. Нет сомнений, что для русской смекалки любая защита от дурака - сущий пустяк, особенно если нужно кого-нибудь обмануть, например, аудитора. Важно только при этом не обмануть самого себя, и остается только догадываться, каких вершин можно достичь, находя для такого редкого свойства души более достойное применение, например, изучение современных методов TQM, основанных на опыте лучших компаний, чтобы с успехом внедрить их и у себя.

Премия правительства Российской Федерации в области качества учреждена в 1996 году и присуждается на конкурсной основе компаниям, соответствующим сегодняшним достижениям в области всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM).

Конкурсантов оценивают по специальным методикам, охватывающим весь спектр деятельности компании в области качества, включая практические результаты.

Затем выдают рекомендации по дальнейшему совершенствованию, начиная, конечно, с самых слабых сторон. Уместно отметить, что наша премия очень близка подобной премии Европейского Союза - EQA, что дает реальный шанс лауреатам из России побороться и за европейский трофей.

Как раз в изучении практики TQM состоит третий, самый традиционный, но не менее действенный способ добиться успеха в области качества. Очевидно, что этот способ будет так или иначе присутствовать при реализации первых двух. Однако, и они, в свою очередь, не исключают друг друга. Дело в том, что и сертификация систем качества по новым стандартам, и завоевание премий в области качества в России, Европе, или где-то еще все равно неизбежны для компаний, которые ясно осознают, для чего они существуют, какую общественную пользу они приносят (какова их миссия) и насколько им необходимо быть лучше своих конкурентов.

Определять успех будет лишь воля к победе и выбор грамотного консультанта. Это важно потому, что проблемы качества не решаются быстро, "в пожарном режиме". И, возможно, с консультантом предстоит провести не самый короткий период в своей жизни за обсуждением весьма конфиденциальной информации о тонкостях производства и управления вашей компании. Именно поэтому частая смена консультантов считается признаком "дурного тона". Проще сразу выбрать человека или компанию, которой можно доверять и долгое время поддерживать хорошие отношения по примеру "семейного доктора". Тогда консультант, постоянно находясь в курсе дела, сможет более точно ставить "диагноз", прописывать эффективные "лекарства" и привлекать тонких специалистов для решения особых задач. Вопросы качества - стратегические, а значит, весьма непростые, в то время как получение каких бы то ни было сертификатов - всего лишь вопросы тактики. А что бывает, когда тактика отдельно, а стратегия отдельно, хорошо известно без лишних примеров. Поэтому не стоит жалеть усилий на тщательную оценку и выбор консультантов. Потребуйте от них продемонстрировать Кодекс этики и профессионального поведения, чтобы убедиться в культуре их организации. Требуйте показать рекомендации клиентов, с которыми они работали раньше, чтобы оценить их эффективность и репутацию. Возможно, даже стоит объявить тендер.

Простой вопрос поможет прояснить ситуацию. Что сегодня отличает компании мирового класса от посредственных? К примеру, Xerox. К концу 60-х годов (по данным Д. Кернса и Д. Недлера) у этой компании было все: самый фантастический в США рост прибыли и оборотов, самый современный центр научных исследований, самые опытные менеджеры из лучших корпораций (Ford, General Motors, IBM). Тем не менее, этот гигант, живое воплощение "американской мечты", к 1982 году был поставлен перед нелегким выбором: отдать рынок японцам (за шесть лет доля Xerox на рынке упала с 80 до 13%), или же кардинально изменить свое отношение к качеству продукции. Это - вопрос стратегический. И никакой сертификат бы им уже не помог... При помощи консультантов руководители Xerox разработали собственную программу, получившую название "Лидерство через качество", и через восемь лет планомерного внедрения этой программы в тяжелейшей борьбе сумели отыграть у японцев 6% рынка, заметно поправив при этом свои дела и завоевав тем временем в 1988 году премию им. Малкольма Болдриджа - национальную премию США в области качества (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBA). Тут следует отметить, что не премия была изначальной целью компании (вспомним аналогию про спортсменов и медали), хотя для ее завоевания также пришлось немало потрудиться.

Опыт последних десятилетий показал, что именно качество выпускаемой продукции характеризует сегодня все без исключения компании мирового класса, в число которых сумел вернуться и Xerox. Те компании, что рассчитывают успешно конкурировать не столько качеством, сколько ценой, жестоко заблуждаются… Во-первых, современный покупатель скорее переплатит тому конкуренту, чей товар окажется качественнее. Во-вторых, чем эффективнее работает система качества, тем более дешевые товары она производит. Так что отсидеться за низкой ценой, торгуя посредственной продукцией, удастся не долго. Так уже было, когда японские автомобили и аппараты бытовой электроники ворвались на американский рынок. Так случится еще не раз, потому что законы экономики работают так же безотказно, как и законы физики. Иной раз говорят: единственно правильный способ завоевать потребителя (а значит и рынок) - конкурировать не с компаниями, а с их системами качества. А если потребителю нужен от вас сертификат, то его слово - закон. Важно только при этом помнить слова бывшего президента Европейской организации по качеству (European Organization for Quality, EOQ) Т.Конти: "…стандарты ИСО-9000 могут при бездумном их применении стать фактором, сдерживающим прогресс…". Так что, будьте осторожны.

10 аргументов против применения стандартов ИСО серии 9000
"Европейское качество".-2001.-№ 2. [ Русский перевод, ФГУП РИА "Стандарты и качество"]

Журнал European Quality ("Европейское качество"), издаваемый Европейской организацией по качеству (ЕОК), опубликовал изложение книги Дж.Седдона "В поисках качества. Дело против ИСО 9000". Автор считает, что существуют более надежные способы повышения эффективности предприятий, удовлетворения потребителей, обеспечения реального качества и увеличения прибылей, чем работа в соответствии с предписаниями стандартов ИСО серии 9000, даже в версии 2000-го года. Дж.Седдон полагает, что внедрение стандартов ИСО серии 9000 нанесло ущерб конкурентоспособности сотен тысяч организаций. Он приводит мнение одного из британских специалистов, который был тесно связан с внедрением британского стандарта BS 5750, послужившего основой для разработки международных стандартов ИСО серии 9000: "Внедрение BS 5750/ISO 9000 в британской промышленности стало крупнейшим обманом". Опыт доказывает, что регистрация на соответствие стандартам ИСО серии 9000 ведет к псевдооптимальным результатам. Проще говоря, она вызывает ухудшение показателей деятельности компании. Многие организации, внедрившие ИСО 9000, получили в результате увеличение собственных расходов, недовольство потребителей и разочарованность своих служащих. Но самое главное - это процедура не позволила организациям разглядеть реальные возможности для повышения своих показателей, которые они бы обязательно заметили в ином случае: процедура регистрации на соответствие стандартам ИСО 9000 заслонила собой эти возможности.

1. Стандарты ИСО серии 9000 поощряют организации действовать во вред своим клиентам. Бюрократические процедуры, предписываемые стандартам, стали препятствием для нормальных взаимоотношений между клиентами и теми, кто непосредственно создает для них полезный результат. Отчеты стали способом управления, т.к. стандарты сконцентрированы на проблемах контроля и проверок.

2. Философия стандартов ИСО 9000 основана на идее обеспечения качества за счет проверок. Требования к документации (отчетам) представляют основное содержание стандартов ИСО 9000. Пути совершенствования деятельности организации могут пролегать совсем в другой стороне, однако наличие документированной системы качества становится главным средством ее контроля. Проверки увеличивают количество ошибок и ведут к росту стоимости продукции и услуг.

3. Стандарты ИСО серии 9000 базируются на весьма сомнительном предположении, что лучшим способом управления работой служит использование установленных и контролируемых методик. Всякий раз, когда люди сталкиваются с избыточной документацией, они вынуждены делать двойную работу: вначале сделать дело, а потом - описать его. При этом создаются документы только ради того, чтобы проверяющий мог выполнять свою работу. Такой подход только мешает людям заниматься полезным делом, заставляет их верить в то, что ценность их вклада в общее дело в конечном счете определяется процедурой контроля.

4. Применяемые подходы к внедрению стандартов ИСО 9000 сводятся к регламентации деятельности организации, что приводит к псевдо оптимизации показателей. Внедрение начинают не с анализа показателей деятельности организации, а с ее сопоставления с набором требований. При этом предполагается, что правильное применение этих требований положительно скажется на эффективности компании. Однако это предположение не имеет ни теоретического обоснования, ни практического подтверждения.

5. Стандарт излишне доверяет тому, как проверяющие интерпретируют понятие качества. Всякий может стать консультантом по ИСО 9000, но только люди, прошедшие специальную подготовку могут становиться аудиторами. Даже беглый взгляд на программу подготовки аудиторов способен породить сомнение в полезности вкладываемых в это дело усилий. В целом типовая программа подготовки аудиторов обычно включает: обзор стандартов ИСО 9000, их цели и содержание; интерпретацию разделов и пунктов стандартов; задачи проверяющих; руководящие указания по проведению аудита; гуманитарные аспекты проверок - проведение опросов, разрешение конфликтов; анализ опыта проведения аудитов и практические упражнения. Нет сомнения в том, что существуют опытные аудиторы, обладающие глубокими знаниями (хотя всегда присутствует вопрос относительно ценности этого опыта для нужд проверяемой организации). Столь же часто встречаются аудиторы, только прошедшие подготовку и мало знающие, но которые оказываются в положении, когда они способны сильно повлиять на работу проверяемой организации.

6. Когда людей контролируют посторонние, они склонны обращать внимание только на те аспекты дела, которые подвергаются проверке. Дж.Седдон цитирует письмо своего корреспондента: "Аудиторам, проверяющим внедрение стандартов ИСО 9000, показывают только определенные области организации, те, что могут пройти проверку. Затем компании выдают сертификат о прохождении ею проверки на соответствие стандартам ИСО 9000 в качестве рекомендации потребителям пользоваться их услугами. Ранее разработанные руководства не пересматриваются для проведения их в соответствие с современными требованиями, отчеты, как правило, также не обновляются и преимущественно исправляются непосредственно перед визитом проверяющих. Я мог бы продолжить подобные примеры. Существует масса мелких проблем, которые никого не волнуют. Подобные компании преуспевают, хотя не полностью отвечают требованиям ИСО 9000. В таком случае зачем нужны эти стандарты?"

7. Стандарты ИСО 9000 не способствуют изучению менеджерами системного подхода и дисперсионного анализа. Напротив, стандарты прививают менеджерам веру в то, что следование установленным методикам способствует уменьшению дисперсии результатов работы. На самом деле, строгое следование этим методикам, может привести к увеличению дисперсии. Дж.Седдон пишет: "Я не хочу сказать, что люди не должны работать по правилам. Очевидно, что в некоторых случаях применение стандартных методов работы дает свои преимущества. Но в иных случаях может возникать вопрос не о том, правильно ли мы работаем, а занимаемся ли мы тем, чем следует. И для ответа на него наилучшим образом подходит анализ организации как системы и соответствующее управление ею, основанное на анализе дисперсии. Нам известно, например, что в промышленности уменьшение дисперсии параметров продукции означает повышение ее качества. В организациях, торгующих услугами, любые отклонения от пожелания клиента ведут к росту затрат и потери клиентуры. Для того, чтобы учиться на основе анализа отклонений, требуются измерения, а правильно выбранные и грамотные измерения влекут за собой получение новой информации и совершенствование работы организации. Игнорируя значение вариаций, менеджеры легко могут впасть в ошибочное переоценивание выгод от всеобщей работы в соответствии с установленными процедурами. Кажется логичной и соответствующей общепринятым представлениям мысль о том, что люди будут работать лучше, если они четко знают, что они должны делать и действовать по правилам. Но всегда ли это справедливо? Стандарты ИСО 9000 не дают ответа на этот вопрос, поскольку они предполагают, что такой подход является единственно правильным. Они исходят из презумпции преимуществ работы по правилам с использованием документированных методик, которые указывают, как нужно работать, и выполнение которых контролируется."

8. Стандарты ИСО 9000 не способствуют установлению оптимальных отношений между поставщиками и потребителями. Японцы, которых принято считать лидерами движения за качество, рассматривают организацию как систему, включающую поставщиков и потребителей. На этой основе была создана новая концепция относительно того, как должны взаимодействовать между собой организация, ее поставщики и потребители. Стандарты ИСО 9000, напротив, поощряют "контрактный" подход к установлению отношений организации с поставщиками и потребителями. Поставщики обязаны доказать, что они зарегистрированы в качестве организаций, соответствующих стандартам ИСО. Люди, работающие в организации-заказчике, начинают выполнять свои обязанности так, как того требуют эти стандарты. Они считают себя ответственными за оценку поставщиков и обязывают их проходить регистрацию и делать иные вещи, которые ведут к псевдооптимальным взаимоотношениям между поставщиком и покупателем.

9. Принуждение не способствует повышению квалификации менеджеров. В случае со стандартами ИСО 9000 люди, не являющиеся менеджерами, диктуют настоящим менеджерам, что от них требуется для хорошего руководства. Центр тяжести управления смещается от менеджеров в сторону людей, занимающихся внедрением стандартов и проверками. Менеджеры стремятся не к тому, чтобы учиться, а к соответствию предъявляемых требований.

10. Применение стандартов ИСО серии 9000 не способствует культивированию в среде менеджеров разнообразия точек зрения и подходов к управлению. Стандарты ИСО 9000 мало что говорят менеджерам об их самой важной задаче - обеспечении качества, и, вероятно, воспитывают во многих из них нерасположение к данному предмету.

Некоторые менеджеры и, несомненно, большинство проверяющих убеждены в том, что организация сделала все необходимое для качества, зарегистрировавшись как соответствующая стандартам ИСО 9000. Но нет ничего более далекого от истины, чем подобное предположение. Стандарты ИСО развивают идею о том, что любая работа подразделяется на функции руководителей и исполнителей. Эта идея стала фундаментальной ошибкой 20-го века в области управления, и стандарты ИСО 9000 продолжают старую традицию, выражаемую формулой "менеджер решает - рабочий исполняет". Эта традиция ведет к управлению посредством постановки целей, распоряжения бюджетом, применения стандартов. В нее хорошо вписывается методология управления, основанная на приверженности к установленным процедурам. Между тем, управление при помощи бюджета, целей, стандартов и установленных процедур является псевдооптимальным. Оно служит источником нерационального расходования средств в организации. Хуже того, такой подход к управлению губителен для инноваций. Для того чтобы внедрять инновации, необходимо уметь взглянуть на организацию глазами потребителей ее продукции и услуг, необходимо управлять всеми процессами с начала и до конца. Требуются такие показатели, которые отвечают целям людей, непосредственно занятых работой. Создание необходимых условий для инноваций является составной частью системного подхода к управлению организацией, представляет сердцевину современных взглядов на качество. Он диаметрально противоположен тому подходу, который продвигают стандарты ИСО серии 9000.

Отечественный опыт управления качеством

Первые успешные попытки систематической работы в области улучшения качества продукции были предприняты в середине 50-х годов. Машиностроители г. Саратова разработали и внедрили ряд мероприятий по обеспечению качества продукции, получивших название саратовской системы бездефектного изготовления продукции (БИП).

В системе БИП был использован количественный показатель качества труда, который представляет процент сдачи продукции с первого предъявления за отчетный отрезок времени (смену, неделю, месяц). Впервые в мировой практике был введен новый измеритель качества труда - процент сдачи продукции с первого предъявления. Введение количественного показателя труда создало возможность непрерывного контроля изменения этого показателя, применять оперативные меры при тенденции его к ухудшению и управлять качеством труда рабочего, бригады, участка, цеха, устанавливать размер премии в зависимости от его значения.

Успешное функционирование системы БИП требовало от инженерных и вспомогательных служб цеха, участка, всего предприятия четкой организации обеспечения всем необходимым рабочих мест. Система активно способствовала развитию инициативы для перехода рабочих на работу с личными клеймами и сдачи продукции по доверенности ОТК. С правом самоконтроля могли работать отдельные исполнители, бригады, участки и цеха.

В рамках системы получила развитие особая организационная форма - «День качества», на котором подвергались критическому анализу итоги работы по обеспечению установленного качества продукции за истекший период и разрабатывались мероприятия по улучшению качества продукции. Дни качества проводились на всех уровнях управления предприятием. Для обеспечения эффективного применения системы постоянно проводилось обучение и воспитание кадров. Одной из характерных для системы форм обучения являлись Школы качества.

Система БИП сыграла существенную роль в решении проблемы обеспечения качества изготовления продукции и получила широкое распространение не только в нашей стране, но и за рубежом. Однако реальные условия экономических отношений в нашей стране не способствовали в полной мере эффективной реализации принципов саратовской системы.

Почему же саратовская система не решила проблемы качества изготовления продукции до конца? Дело в том, что эффективность функционирования системы БИП обуславливалась многими факторами. Это и полная оснащенность каждого рабочего места необходимыми контрольно-измерительными средствами, и зависимость качества продукции от личного вклада каждого рабочего, занятого в ее производстве, и значительное влияние используемых предприятием стимулов на производительность и качество труда и т.д.

Наряду с недостатками системы БИП необходимо отметить ее элементы, которые можно с успехом применять и сегодня: различные формы стимулирования за высокое качество, проведение «Дней качества».

В 1958 г. на машиностроительных предприятиях г. Горького была внедрена система управления качеством продукции, получившая название КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Система была направлена на создание условий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства и получения в сжатые сроки требуемого качества с первых промышленных образцов.

Основная задача системы КАНАРСПИ - выявление на этапе проектирования изделий максимального количества причин отказов и их устранение в до производственный период. Решение этой задачи осуществлялось за счет развития экспериментальной и исследовательской баз; повышения коэффициента унификации; широкого применения методов макетирования, моделирования, ускоренных и сокращенных испытаний для отработки оригинальных конструкторских решений; продолжения процесса конструкторско-технологической отработки изделия во время технологической подготовки производства. Изделия, прошедшие конструкторско-технологическую отработку, имели, как правило, вдвое меньше конструктивных дефектов, чем изделия, не прошедшие ее.

При технологической подготовке производства система ориентировала на применение прогрессивных технологических процессов и их дальнейшее совершенствование, максимальное использование стандартных и типовых технологических процессов, унифицированной, сборно-разборной, универсально-сборной оснастки, унифицированного контрольно-испытательного оборудования. Система КАНАРСПИ на этапе производства использовала принципы системы БИП, а на этапе эксплуатации использовалась обратная связь для накопления информации, используемой при проектировании новой и отработке действующей конструкции.

Система КАНАРСПИ позволила на многих предприятиях сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2-3 раза; повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5-2 раза; увеличить ресурс изделия в 2 раза; снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,5-2 раза.

Однако следует отметить, что принципы системы в большей мере реализовывались на предприятиях оборонных отраслей промышленности и в гораздо меньшей - на предприятиях гражданских отраслей. Это можно объяснить различиями в условиях финансирования деятельности предприятий, так как принципы КАНАРСПИ требуют создания и поддержания мощной экспериментальной и исследовательской баз.

Широкую известность в промышленности получила система научной организации работ по увеличению моторесурса (НОРМ), разработанная в середине 60-х годов на Ярославском моторном заводе. Эта система характеризуется тем, что в ней впервые за критерий качества продукции принят ее технический параметр - моторесурс, т.е. наработка в часах до первого капитального ремонта при нормальных условиях эксплуатации с заменой в этот период отдельных быстроизнашивающихся сменных деталей.

В основу системы НОРМ был положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и его планомерного увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей, лимитирующих моторесурс. Задача планомерного увеличения моторесурса решалась на основе создания такой организационно-технической системы, которая обеспечивала комплексное решение задач создания конструкции, эксплуатации и ремонта двигателей.

Система НОРМ повышает уровень организации работ и взаимодействия различных подразделений и служб предприятия при решении задачи планомерного поэтапного улучшения параметров продукции. Эта система может быть отнесена к числу комплексных, поскольку охватывает практически все стадии жизненного цикла продукции и объединяет все стадии деятельности всех подразделений предприятия.

Однако система НОРМ использовала один показатель - моторесурс, что является существенной ошибкой. Такой подход не исключает возможности совершенствования одного показателя качества за счет других, которые также могут быть важны потребителю (мощность, масса, габариты, удобство эксплуатации и т.п.).

В середине 60-х годов на предприятиях г. Львова (завод телеграфной аппаратуры и др.), на которых в течение нескольких лет функционировала система БИП, был разработан львовский вариант - система бездефектного труда (СБТ). Ее разработчики предложили использовать комплексный показатель качества труда (коэффициент качества труда), при расчете которого использовались численные значения ряда частных показателей, характеризующих влияние основных факторов на качество работы коллективов различных подразделений предприятия и отдельных его работников.

Коэффициент качества труда позволяет достаточно всесторонне и объективно оценивать качество работы как отдельных исполнителей, так и коллективов производственных подразделений и служб предприятия, обеспечивает сопоставимость и наглядность результатов этой работы, дает возможность целенаправленно и действенно использовать методы морального и материального поощрения за бездефектный труд. Система бездефектного труда получила широкое внедрение на предприятиях строительной индустрии.

В середине 70-х годов в результате совместного научно-производственного эксперимента, проводимого ВНИИС и Львовского НПО «Система» Госстандарта и передовыми промышленными предприятиями Львовской области была разработана комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) на базе стандартизации.

При создании системы был использован передовой опыт отечественной и зарубежной практики управления качеством продукции. Эта система содержала все лучшее, что было разработано в системах БИП, КАНАРСПИ, НОРМ и СБТ.

Организационно-технической основой управления в КС УКП являются стандарты предприятия (СТП). Это принципиально новое положение в совершенствовании механизма управления качеством продукции позволило всю работу, проводимую на предприятии по управлению качеством продукции, поднять на новую организационную ступень.

Основные принципы КС УКП соответствовали концепции управления качеством, господствовавшей тогда в мире. Многие из этих принципов не устарели и по сей день, соответствуя требованиям, предъявляемым к системам качества стандартами ИСО серии 9000.

Опыт создания КС УКП был рассмотрен правительством в 1975 году и рекомендован для широкого внедрения в народном хозяйстве. За разработку и внедрение системы ее авторам была присуждена Государственная премия СССР.

Управление качеством строительства во все периоды его становления и развития являлось неотъемлемой частью управления строительством, отражало состояние дел и эффективность этой важной отрасли.

В исследовании и решении проблемы качества строительства можно условно выделить четыре основных периода.
Первый период охватывал первые годы советской власти до начала 30-х годов. В этот период, впервые начали формироваться теоретические требования к качеству строительной продукции. Уже в то время подчеркивалась необходимость комплексного учета показателей качества при проектировании и строительстве зданий и сооружений.

Впервые попытка поставить вопросы о качестве объектов, комплексности ее показателей, о стандартизации в строительстве была сделана в 1919 г. крупным специалистом, архитектором Л.А. Серком. На протяжении 20-х годов вопросы качества строительства и пути его улучшения разрабатывались лишь отдельными учеными. За это время были сформулированы обилие требований к планированию и качеству строительных работ, исследована взаимосвязь качества и количества труда, отрабатывались требования к приемке результатов работ. Вместе с огромным ростом в стране объемов работ, созданием на этой основе проектных и научно-исследовательских организаций и укреплением в результате этого связей со строительной практикой наступил новый этап теоретической разработки и практического решения проблем повышения качества строительства.

Второй период - с начала 30-х и до середины 60-х годов - явился этапом превращения строительства в одну из ведущих индустриальных отраслей народного хозяйства, практическом применения стандартизации, типизации, современных методов проектирования, максимальной механизации строительных работ и создания постоянных строительных кадров. На данном этапе совершенствовались формы и методы контроля качества, приемки готовых объектов, вводилась дифференцированная оплата труда не только за объемы работ, но и за качество.

Начало 40-х годов - это период практической разработки стандартизации, типизации и унификации в отрасли и внедрения экономических стимулов за улучшение качества строительных работ. Стоимость материалов, конструкций и оборудования в прейскурантах того времени была дифференцирована в зависимости от их качества; стимулирование инженерно-технических работников, бригад и рабочих производилось в зависимости от сроков выполнения строительной программы и от качества работ; шла широкая разработка стандартов на строительные конструкции, изделия и детали.

В 50-е и последующие годы, особенно с появлением полносборного домостроения, развитием сборного железобетона, типового проектирования и строительства, с расширением влияния Госстроя СССР на решение вопросов технического нормирования и стандартизации в строительстве, было положено начало формированию общегосударственных нормативов и требований к качеству выполняемых и принимаемых работ, а также к их экономическому стимулированию, осуществлялась разработка нормативных документов.

Третий период - с середины 60-х до начала 90-х годов - стал более плодотворным в решении проблемы качества строительства. В это время данной проблемой занимался целый ряд научно-исследовательских, изыскательских, проектных, подрядных, специализированных и других организаций различных министерств и ведомств.

Во многих организациях строительного комплекса разрабатывались и внедрялись КС УКП. На начало 1982 года было зарегистрировано около 500 КС УКП, в основном в Ленинграде, Латвийской ССР и Украинской ССР. А по результатам регистрации на 1987 год КС УКП были внедрены в 25,5% всех строительно-монтажных организаций, на 70% предприятий промышленности.

Состояние внедрения КС УКП в строительной отрасли этого периода можно охарактеризовать следующим образом. Научно-исследовательские организации Госстроя СССР сов-местно с рядом министерств и ведомств разрабатывали и внедряли отдельные элементы и стандарты системы управления качеством на уровне предприятий, строительных подразделений, проектных организаций и реже - на уровне главных территориальных строительно-монтажных управлений. Некоторые проектные институты, подразделения промышленных и других министерств и ведомств занимались изучением проблем управления качеством проектирования применительно к особенностям своих отраслей. Начала свою жизнь государственная приемка промышленной продукции. Осуществлялась работа по развитию квалиметрии и метрологии в строительстве.

Наиболее активно решение проблем качества строительства велось учеными и практиками в течение 80-х годов. Среди ученых, занимающихся исследованиями улучшения качества строительной продукции, следует особо выделить Л.С.Авирома, Г.Г.Азгальдова, И.А.Акимову, В.С.Белугина, П.Ф.Богданова, С.А.Богуславскую, В.С.Волгу, В.А.Кожина, Щ.Б.Монфреда, Б.М.Колотилкина, Л.И.Покрасса, Н.Е.Фрумина, В.В.Шахпаронова, Б.В.Щурова.

Многолетняя практика применения КС УКП в народном хозяйстве подтвердила правильность выработанных наукой, основополагающих принципов системы. Опыт показал, что применение системы позволяет повысить уровень организованности управления, улучшить согласованность действий служб и подразделений предприятия, обеспечить улучшение качества создаваемой продукции и повышение экономических показателей.

Но реальная эффективность КС УКП оказалась меньше ожидаемой. Получилось это потому, что почти на всех предприятиях системные принципы в комплексе реализованы не были. К разработке систем подходили формально. Руководство предприятий не возглавляло эту работу и не оказывало существенной поддержки тем, кто ее проводил. Работники предприятий, которым поручалась организация разработки систем, не обладали достаточными знаниями и необходимыми полномочиями. Слабо применялись прогрессивные методы управления качеством: статистическое регулирование технологических процессов; статистический анализ. Система регистрации и учета КС УКП, ввиду формального подхода многих работников территориальных органов к этому вопросу или в результате их некомпетентности, породило кампанейщину, погоню за количеством зарегистрированных систем без обеспечения необходимого их содержания. Сущность управления качеством заключалось в определении и регламентации требований к уровню качества продукции, в контроле реализации этих требований. Такое управление было единственно возможным в условиях планово-распределительной системы управления народным хозяйством, основу которой составляли командно-административные методы.

Самая главная причина состояла в том, что все недостатки деятельности предприятий по внедрению КС УКП во многом явились следствием отсутствия у этих предприятий экономической заинтересованности в повышении качества продукции. Диктат производителей-монополистов исключал должную заинтересованность в выпуске продукции, качество которой отвечало бы запросам и требованиям потребителя в условиях дефицита. Ни ряд попыток совершенствования Государственной системы стандартизации и системы аттестации продукции, ни использование различных хозрасчетных регуляторов, ни ужесточение контрольно-надзорных функций органов не смогли компенсировать незаинтересованность производителей в повышении качества. Лишь командно-административное управление обеспечивало качество продукции более или менее приемлемое для государства и потребителей.

Это обстоятельство и обусловило “нажимной” характер распространения и внедрения КС УКП, что привело в основном к формальному подходу в создании систем.

Четвертый период начался с конца 80-х годов, с момента принятия части стандартов ИСО серии 9000 в качестве государственных. Изменение общественно-политического строя в России привело к развитию рыночных отношений в экономике. Организации начали работать в условиях конкуренции, а это привело к ужесточению требований, предъявляемых потребителем к качеству продукции. Этот период характеризуется тем, что появились благоприятные условия для использования мирового опыта в обеспечении качества строительства. На государственном уровне создана новая инфраструктура по разработке и проведению государственной политики в области. Но большой комплекс задач, решаемых в обеспечении качества производимой продукции, должен проводиться на уровне организаций и предприятий.

Реальная ситуация, сложившаяся в настоящее время на отечественном строительном рынке, резко изменила подход к проблеме качества. Сегодня уже мало гарантировать качество только на этапе контроля готовой продукции. Проблема эта должна решаться на протяжении всего жизненного цикла строительной продукции: при проектировании, изготовлении строительных материалов, строительстве и эксплуатации объекта. В условиях рынка заказы необходимо искать и бороться за них с конкурентами. В борьбе за заказ победит тот, кто предложит заказчику высокое качество, наименьшую цену при минимальных сроках исполнения. Организация должна доказать заказчику свою способность выполнить проект с высоким качеством. А это можно подтвердить наличием в организации документированной системы качества.

Таким образом, в современных условиях для многих строительных организаций создание системы качества на базе стандартов ИСО серии 9000 становится чрезвычайно актуальной задачей и практически выполнимой

.
Cтанислав Черкасский, консультант УКЦ "Практик", tse@practic.ru.
Авторские права © журнал «Новые рынки»